Transformation Archive - Georg Irion - Berater - Trainer

Erfolgreiche Teams und Unternehmen hinterfragen regelmäßig ihre Vorgehensweisen und Ansätze. Wenn aus diesen Reflexion die Einsicht entsteht, dass eine Veränderung sinnvoll wäre, beginnt oft eine lähmende Unsicherheit: Wie erreichen wir eine nachhaltige Verhaltensänderung im Unternehmen die ein fundiertes Verständnis für die Hintergründe mit einem soliden praktischen Erfahrungsschatz verbindet? Erst Erklären? Oder erst Ausprobieren?

Der Cargo-Kult: Sinn-entleerte Rituale

In den entlegenen Regionen Melanesiens entwickelten sich nach dem Zweiten Weltkrieg seltsame Rituale: Einheimische errichteten aus Holz nachgebaute Landebahnen, schnitzten Kopien von Funkgeräten und hielten feierliche Zeremonien ab – in der Hoffnung, die „Cargo-Flieger“ der US-Armee würden zurückkehren und erneut Güter bringen.

Was sie nicht verstanden hatten: Die Flugzeuge kamen nicht wegen der Rituale. Sie waren Ausdruck komplexer militärischer und logistischer Prozesse.

Diese Praxis ging als Cargo-Kult in die Kulturgeschichte ein. Sie zeigt, wie leicht Menschen dazu neigen, äußerliche Handlungen nachzuahmen, ohne deren Bedeutung oder Systemlogik zu verstehen – mit skurrilen und wirkungslosen Ergebnissen.

Agiles Theater: Wenn Organisationen Transformation nur spielen

Auch in Organisationen beobachten wir heute ähnliche Phänomene. Wer hat nicht schon von Teams gehört, die täglich Stand-ups abhalten, regelmäßig Retrospektiven durchführen oder sich in zweiwöchige Sprints zwängen – und trotzdem ineffektiv, unverbunden und frustriert bleiben?

Dieses Verhalten hat einen Namen: „Agiles Theater“. Es meint das oberflächliche Übernehmen agiler Methoden, ohne das dahinterliegende Mindset zu verinnerlichen. Die Rituale sind da, aber sie bleiben leer. Wie beim Cargo-Kult verkommt das Tun zum symbolischen Akt.

Die naheliegende Reaktion auf solche Beobachtungen lautet oft: „Menschen müssen erst den Sinn verstehen, bevor sie ihr Verhalten ändern.“ Klingt vernünftig – ist aber in der Praxis nur die halbe Wahrheit.

Der Trugschluss der reinen Einsicht

Natürlich hilft es, wenn Menschen verstehen, warum eine Veränderung sinnvoll ist. Doch die Hoffnung, dass Verhaltensveränderung allein durch kognitive Einsicht entsteht, verkennt einen wichtigen Punkt: Verstehen entsteht nicht nur durch Denken – es entsteht auch durch Tun.

Wenn Teams endlos über Prinzipien diskutieren, ohne ins Handeln zu kommen, bleibt das Neue abstrakt. Es fehlt die Erfahrung, wie sich eine andere Arbeitsweise tatsächlich anfühlt, welche Herausforderungen entstehen – und vor allem: welche Vorteile sich real zeigen.

Verhalten verändern heißt: Denken und Handeln zusammenbringen

Der wirksamste Weg, Verhalten in Organisationen nachhaltig zu verändern, ist ein schrittweiser Wechsel zwischen Verstehen und Ausprobieren.

1. Ein erstes Verständnis schaffen

Bevor es losgeht, brauchen Teams ein gemeinsames Bild:

• Wozu soll die Veränderung dienen?

• Was wäre anders, wenn wir das neue Verhalten leben?

• Welche Probleme wollen wir damit lösen?

Dabei geht es nicht um perfekte Antworten – sondern um einen gemeinsamen Ausgangspunkt.

2. Erste Umsetzung – auch wenn es noch holpert

Schnell folgt der Praxistest. Methoden wie Timeboxing, Stand-ups oder neue Rollen werden ausprobiert – nicht perfekt, aber bewusst.

Dieser Schritt ist entscheidend: Nur durch das Tun werden Prinzipien erlebbar. Die Rituale bekommen Substanz. Teams entdecken, was ihnen hilft – und was nicht.

3. Reflexion und Weiterentwicklung

Nach der ersten Phase braucht es Raum zur Reflexion:

• Was hat gut funktioniert?

• Wo wurde der Sinn greifbar?

• Was fühlt sich künstlich an – und warum?

So entwickeln sich Verständnis des Sinns und Handlungskompetenz gemeinsam weiter. Das ist der Unterschied zwischen Show und echter Transformation.

Fazit: Transformation ist kein Theater

Veränderung in Organisationen gelingt nicht durch bloßes Nachahmen, aber auch nicht durch endloses Sinnsuchen. Es ist das Zusammenspiel aus Verstehen, Handeln und Reflektieren, das echtes Lernen und echte Veränderung ermöglicht.

Oder, um es mit Kurt Lewin zu sagen:

„Verstehen kann man eine Organisation erst, wenn man versucht, sie zu verändern.“